전년 대비 60%이상 오른 사료값을 대지 못해 산지에선 소가 굶어 죽는다. 하지만 정작 도시에서 소고기를 사먹는 사람들은 비싸다고 아우성이다. 언론은 마치 기다렸다는 듯. 중간 유통상인들이 엄청난 폭리를 취해 이 사단이 난 것처럼 그들의 목을 단두대에 올려놓았다.   

부화뇌동! 중간 유통업자들의 목을 잘라야 한다며 사람들이 광장에 모여든다. 파렴치한 그들의 목이 기어코 떨어져 나가는 것을 보고 싶은 것이다.   
 
중간 유통상인들을 빼고 생산자와 소비자간 직거래 확대라는 구호가 여기저기서 쏟아져나오고 있다. 하지만 우리 농촌은 근대화가 시작된 이후 단 한번도 직거래를 이루어내지 못했다. 지금같은 상황에서 직거래는 그저 현학적이고 이상적인 구호에 불과하다. 

 


하지만  언제 힘들고 어렵지 않은 적이 있었던가.. 잘 되는 집은 여전히 잘 되고 있지 않은가! 

개인적으로 이런 추상적이고 막연하고 광활한 느낌의 자료는 비추하지만.. 정말 너무너무 무료하고 심심할 때 한번씩 훑어보면 대략의 흐름정도는 인식하지 않을까 하는 바램으로 올려본다. 
 

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아래 PDF 자료를 보시려면 PDF 뷰를 다운받아야 합니다. 

http://get.adobe.com/kr/reader/

 

 
 

 

 
 

무려 지금으로부터 12년전 닷컴 버블에 도취된 프라이스라인닷컴 CEO 제이 워커는 사업 아이디어를 야채와 휘발유 같은 생활 소비재 분야로까지 넓히겠다는 계획을 세우고 '웹하우스'라는 닷컴 기업을 만들었다.  

10년전 '웹하우스'의 비즈니스 모델은 지금의 티몬이나 구루폰 같은 소셜커머스 비즈니스 모델 형태와 흡사하다. 

예를 들어 수백만명의 고객들이 인터넷을 통해 라면을 얼마에 사고 싶은지 말한다. 소비자들은 사고 싶은 가격만 말할 수 있고 특정 회사의 브랜드는 말할 수 없다. 그러니까 소비자들이 라면을 사겠다고 했으면 삼양라면을 받을 수도 있고  신라면을 받을 수도 있는 것이다. 

'웹하우스'는 소비자들이 제시한 가격과 주문을 모두 모아서 라면을 만드는 각 회사에 찾아가 협상을 한다. 예를 들면 라면을 다섯 묶음 당 1천원씩 싸게 해주면 이번 주에 당신네 라면 100만 개를 주문하겠다고 하는 식이다. 

'웹하우스'의 생각은 고객들의 엄청난 수요를 끌어 모아 그들이 아주 힘 있는 중개인 역활을 하겠다는 것이다. 라면이나 기저귀 휘발유 같은 소비재 등을 사려는 수백만 명의 소비자을 대표해  업체들과 거래를 하고 그것을 통해 가격을 낮춘 가격에서 수수료를 떼어 수익을 만들어 내겠다는 발상이었다. 
 

10년 전 '웹하우스'의 비즈니스 모델은 현재 활성화 된 소셜커머스의 모델과 비슷하지만 어찌보면 현재의 소셜커머스보다 더 진보된 모델일 수도 있었다. 소셜커머스는 판매업체들이 소설커머스에 거래 제안을 하고 충분한 고객이 모이면 거래가 성사가 되는 방식이고, 웹하우스는 비슷한 것을 원하는 소비자들끼리 원하는 상품을 웹하우스라는 중개인을 통해 공급자로부터 낮은 가격에 상품을 구입하려는 방식이다. 이는 소비자가 원하는 상품이나 서비스에 포화가 없는 무한 시장과 같다.  


 하지만.. 

'웹하우스'는 삼양이나 농심 오뚜기 등이 이 게임을 하고 싶어할 것이라고 잘못 판단한 것이다.  잠시만 생각해 보자. 이들 소비재 대기업들은 수십 년간 수백억원을 써가면서 TV광고도 하고 마케팅도 하면서 그들의 브랜드가 다른 회사 것보다 더 맛있고 좋다고 선전해 왔다. 그들에게 중요한 것이 바로 '브랜드 충성도'이고 그게 곧 '가격 경쟁력'인 것이다. 

그런데 '웹하우스'의 이야기는 고객에게 브랜드 따위는 잊고 무조건 싼 값에 사면 다 좋다고 가르치고 있는 것이다. 그러니 그  회사들이 가격까지 포기하면서 또 이제껏 그렇게 열심히 키워온 브랜드 인지도까지 포기하면서까지 '웹하우스'와 거래하고 싶어하겠는가? 
 

이론적으로 따지면  '웹하우스'는 바잉파워를 가진 힘 쎈 중개자였다.

그러나 현실에서 힘 있는 중개자가 되려면 충성도 높은 고객이라는 거대한 기반이 있어야 한다. 그런 고객 기반을 얻기 위해 회사는 먼저 고객들에게 할인 서비스를 해주어야 했다. 대형 소비재 업체들이 호응을 해주지 않았기 때문에 '웹하우스'는 그들의 호주머니에서 꺼낸 돈으로 소비자들에게 할인 혜택을 주었다. 

수억 달러를 쓰고 난 뒤인 2000년 8월 현금은 바닥났고 그들의 이야기를 믿어주던 투자가들도 떠났다. 

 

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참고 자료. 
 What is Management Ethics? 경영이란 무엇인가?
'웹하우스의 잘못된 비즈니스 모델 사례'. 

버섯 농사는 온도와 습도가 매우 중요하다. 여름이나 겨울이나 항시 비슷한 상태를 유지해줘야 한다. 공판장 시세가 어떻든 냉난방비는 꾸준히 들어간다. 적어도 버섯 농사를 짓는 동안에는 기계를 끄거나 멈출 수 없다. 

버섯은 종류에 따라 임산물과 농산물로 나눠져 있어 지원를 받는 것도 쉽지 않다. 상품과 중품 하품의 가격차도 크다. 시세에 따른 위험부담도 크고, 하루 열네시간 이상 노동의 강도도 쎄지만 그에 비해 손에 쥐는 건 형편없다. 

물론, 버섯 농사를 지면서 돈을 만질때가 두어 번 정도는 있다. 버섯 짓는 땅에 개발 붐이 불어 신도시가 들어선다거나 시장에 20% 이상 버섯을 공급하던 대규모 버섯 농가에 큰 불이 나거나 할 때다.

다른 농산물도 그렇지만 버섯을 버섯으로 팔아 돈을 번다는 건 정말 힘든 일이다.
 



그런데 여기 버섯을 버섯으로 팔지 않는 곳이 있다. "버섯은 먹는다"에서 이제 "버섯은 키운다는 것"으로 버섯의 용도를 바꿔버렸다. "지구를 구하는 버섯 친구"가 바로 그 곳이다.   

버섯을 키우기 위해 냉난방 시설도 필요없고, 공판장에 나가 시세를 걱정 할 필요도 없다. 상품 중품 하품 구분도 필요없고, 배지병을 따로 구매할 필요도 없다. 버섯을 다듬거나 포장을 위해 인력을 쓸 필요도 없을 뿐더러 심지어 고객이 물을 뿌리고 습도를 맞춰서 버섯을 키워 내야 한다. 

그런데 판매 가격은 공판장에서 거래되는 버섯 가격보다 많게는 다섯배까지 비싸다. 서너번 버섯을 따서 먹을 수 있는 양( 200g~400g 내외) 박스 하나의 가격이 9천원이다.

커피 찌꺼기를 활용해 버섯을 키워 환경도 지킨다는 명분도 좋다. '지구를 지키는 버섯친구'는 적어도 버섯이라는 상품을 놓고 봤을 땐 명분과 실리를 동시에 챙겼다. 

아직 수익은 크게 나지 않겠지만..공판장에 내놓는 버섯보다는 훨씬 미래가 밝다. 
  

왜냐면 이 커피 찌꺼기를 이용해 버섯 키우는 비즈니스 모델은 2년 전 미국에서 시작되었고 지금은 꽤 유망한 사업으로 성장했기 때문이다.

캘리포니아 버클리에 다니는 대학생 두명이 폐기물에 가까운 커피찌꺼기를 이용해 버섯을 키우는데 사용한 것이다. 미국 ABC 뉴스나 TEDx에 연사로 초청될 정도로 꽤 유명한 친구들이 되었고, 대학을 졸업하고 학교로부터 5천 달러의 지원금을 받아 '베터벤쳐'라는 회사를 창업해 미국의 유명한 유기농 마켓인 홀푸드나 슬로우 푸드의 어머니라고 불리는 앨리스 워터 같은 고객들을 상대로 수익을 만들어 냈다. 

이 회사는 한해 200% 이상씩 성장 중이며 환경과 유기농에 대한 이해와 수요가 꾸준히 증가하고 있어 전망도 매우 밝다. 

일단, 시나리오가 누가 봐도 이해가 쉽고 흥미롭다. 그리고 선善하다.  

 

"버섯을 버섯으로 팔지 않는 것!" 

사업이나 장사를 하는 입장에서 이 명제에는 많은 뜻이 담겨있다. 뭐 그리 목숨걸고 지켜야 할게 많은건지는 모르겠으나 절대라는 가치는 한낱 커피잔 속에 빠져죽은 한낱 하루살이 마냥 거추장 스러운 걸 수도 있다. 


 


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이현수 (꼬마농부 대표) : 커피 찌꺼기와 버섯의 썸씽? 

그 모든 시작은 커피 찌꺼기에서 시작됐습니다. 매일 아내가 커피를 마시고 남긴 커피 찌꺼기가 쌓여가는 걸 보면서 생각했습니다. 한 잔의 커피를 내리는 데는 커피원두의 0.2% 밖에 사용되지 못하고, 99.8%는 그냥 버려집니다.

게다가 커피 찌꺼기는 그냥 매립되면 메탄가스가 발생하는 오염물질이기도 합니다. 하지만 버섯과 만나면 커피 찌꺼기는 자원이 됩니다. 영양분이 많아 버섯 성장에 좋고, 그렇게 사용된 후에는 퇴비로 재활용되는 완벽한 순환, 환경쓰레기에서 자원으로 거듭난 커피와 버섯의 만남, 그 만남을 주선한 농부의 이야기를 들려드립니다.